代理人

凝聚人心

何斯人

2008-09-06

（信報專欄《代理人》2008年9月3日）
企業文化有強弱之分，強文化的公司辦事效率自然高，由於員工自覺性較高，一切硬行政手段和制度框框相對較少。監督打工卡、捉遲到早退、發警告信甚至破口大罵下屬等情況在強文化的公司，幾乎是沒有必要，而且管理層亦犯不著花上寶貴的創富時間和精力，來應付此等不討好的事情！

　　相反，弱文化的公司在這方面便顯得較為被動了。管理層每天必須為並不統一的弱文化付上大量時間，例如應付「天天新款」的內部問題、修補與員工的惡劣關係、監察員工是否有不忠不法的行為（如重播閉路電話和電話錄音）、樣板戲式肉麻地不斷硬銷公司如何好、構思更多嚴刑峻法、加強行政逼迫力度等工作！儘管自以為這叫做「管理」，並且錯誤地自我催眠認為是在忙碌地做「對的事情」！所有這些工作根本沒有觸動到問題核心，當然亦不可能真正解決問題，充其量只能是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」罷了。

企業管理結構性問題

弱文化公司的特點是整個組織文化都支離破碎，比方說，同一組織中，有些人只忠於自己所屬的上司，另一些只關心自己部門或區域內的同事，有些卻只忠於自己的親屬等。這些都會成為企業組織內一些「山頭主義」或「宗派主義」的分裂源頭，會嚴重地削弱企業組織的整體動力和運作，最後企業組織的價值只能被放到次文化或更次的位置上去。弱文化支離破碎的「凝聚力」，對企業是危險的，因為當企業發生某些變化時，將出現一種「諸候割據」、互不配合甚至互相攻伐的局面！這便是弱文化企業必然產生的後果！

我們行內有句流行用語叫「捽數」，「捽數」通常指除了獎賞以外的一切負面逼迫手段，旨在令經紀交單。當然無論怎樣「捽數」，終極的威脅始終離不開一個「炒」字！因此有些大公司為達到最大的震懾效果，便一次過發幾百份最後通牒式警告信給前線工作的經紀，其實最受損害的還是公司本身，這是自毀凝聚力長城的緣故！

這種類似事情的背後，反映出弱文化公司常見的問題！第一、由於負面手段只能獲終極的負面後果，因此每次負面手段其實都在削弱整個企業組織的凝聚力；第二、儘管部分經紀接收到警告信後的期限內，也許會加點勁兒來跑跑成績，但亦有部分經紀充份利用這段有限的時間，跑到其他競爭者的陣營討價還價，搞些規模不大的「兵變」或「投誠」當作保險，因此這種手段未必能完全達到公司期待的效果；第三、這種類似「督戰行刑隊」式的「管理」手段，是難以收到持久之效，「整風」過後，便故態復萌；第四，六、七層管理人員的營業架構，居然還需要由最高領導作微觀式的調控，向前線經紀發警告信！難道中間那些管理人員是可有可無的冗員嗎？無論是管理效率出了問題，還是像聖誕樹那麼高聳垂直的層疊架構不合時宜的問題，都只能歸納出企業管理的嚴重結構性問題，結構性問題絕非是單憑「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的「管理」方式便可以獲得解決！

價值觀的重要

有些弱文化的公司寄望於搞搞企業口號、或與實際不符的形式主義（如CIS），甚至找一、二個演講嘉賓來激勵士氣。弱文化的出現，主要是企業組織沒有可以凝聚人心的核心價值觀！作為企業組織以凝聚內部人心的價值觀文化，光是「義和團式」的口號或堆砌一些表面東西而沒有實質內容（如文革時期的什麼「忠字舞」，以及把手語錄貼到通街通巷去），是一點意思也沒有的，因為沒有人會把空洞的「價值觀」作為信念而去為此付上拚搏的。
不要以為意識形態的價值觀文化，是虛無飄渺的事情。中國花費巨額和幾乎動員全國力量去搞一場只有十數天的奧運會，其最大目的相信是跟價值觀有關，因為只有在大家擁有共同價值觀文化，凝聚才會被激活！上個世紀冷戰勝利者的西方陣營，很大程度是憑藉西方那套自由主義價值觀文化，把人心凝聚過來而瓦解以蘇聯為首的共產陣營。

我們希望凝聚些什麼人，便應該拿什麼價值觀來凝聚。換句話說，共產黨要有共產黨的價值觀，國民黨要有國民黨的價值觀，民進黨要有民進黨的價值觀，什麼聖戰組織亦要靠其獨有的價值觀（否則又有誰去當人肉炸彈？），甚至幫會亦需要有幫會的價值觀。喜歡「行業陋習」的經紀，當然要找一家以「行業陋習」作為價值觀文化的經紀行！這是物以類聚的由來，大家如魚得水自是必然。

您可能感興趣的放盤